Recientemente, unas 100 personas, vivimos el siguiente proceso con una Línea Aérea:
A las 6:50 estaba previsto el embarque y éste no se produjo.
Ante el desconocimiento de la causa y posible solución por parte del personal de tierra, un grupo de pasajeros decidió acudir al siguiente vuelo para preguntar. En ese instante, recordé que dicha compañía había comunicado el éxito de su atención en el canal Twitter durante la famosa huelga de controladores de Diciembre. Por tanto, procedí a preguntar en Twitter. Hasta las 9:15 no obtuve respuesta. Esta, fue que su horario de atención no era 24 horas.
Siguiendo las indicaciones de la bio en su Twitter, pinché en el enlace que sugería fuera de su horario de atención. Éste me dirigió a un Asistente virtual dentro de su web. La pregunta que le hice fue: “¿Por qué no sale el avión BIO-MAD?”. La respuesta fue: “Entiendo que está interesado en volar BIO-MAD. Aquí tiene nuestras ofertas”.
Dado que dicho asistente no utiliza lenguaje natural les sugerí, en caso de estar interesados, contacto con un proveedor que conozco y que sí cuenta con dicha tecnología.
El vuelo de vuelta tuvo un retraso de 1 hora en su salida. Juntaron dos vuelos y optaron por “asiento libre”. Esto, implicó que no servían las reservas efectuadas y cada uno elegía asiento donde podía. El lenguaje corporal de muchos pasajeros evidenciaba molestia por no poder disponer del tipo de asiento reservado con antelación.
Disección de la Experiencia: El viaje completo
En el diseño de un proceso centrado en cliente, el perímetro de la experiencia, suele comenzar antes y finalizar después de nuestra intervención. Ello no exime que seamos conscientes del recorrido total.
Desde la perspectiva temporal ese día, el total del proceso BIO-MAD, me supuso 8,25 horas:
- Vuelos: 95 min
- Retrasos: 180 min
- Embarques: 80 min
- Desplazamiento desde Terminal aterrizaje Madrid hasta T4: 20 min
- Desplazamientos a/desde aeropuertos al centro: 60 min
- Control Seguridad: 60 min (BIO: 15 min + MAD: 45 min)
En cuanto a los puntos de contacto:
- Web: El proceso de información y contratación funcionó correctamente
- Personal de Tierra vuelo salida: No facilitan información. Seguramente no contaban con ella.
- Personal de Tierra vuelo alternativo: No contaban con información y ante la tensión por parte de algunos viajeros, no respondieron con la empatía necesaria ni buscaron conocer causas y posibles alternativas.
- Servicio Atención Twitter: Su bio reza: “Para cualquier consulta, estamos a tu disposición en Twitter los días hábiles de 9h a 19h. Fuera de este horario: atención 24h/7d http://bit.ly/xxxxxxContacto”. El horario de atención en este canal no se ajusta al servicio a sus clientes y la alternativa via Asistente virtual no utiliza lenguaje natural. Como consecuencia no contextualiza adecuadamente y cuando un cliente hace una consulta, le ofrece tarifas para volar. En ocasiones, es mejor no responder, que responder algo que puede ampliar el descontento. En cuanto a la gestión del “hilo” que se generó, con varios twitteros que participaron de esta conversación, fue correcta en las formas, sin ajustarse al contenido solicitado ni a la resolución del problema.
- Comandante vuelo alternativo: Fue la única persona que facilitó información: “un rayo afectó la noche anterior al avión.” Se disculpó en nombre de la compañía y trasladó un mensaje de compromiso con la seguridad.
En lo relativo al “BackOffice” del proceso:
- Sorprende que si los servicios de mantenimiento no van a poder garantizar la salida del vuelo con seguridad, este hecho no lance procedimientos de contingencia como:
- Búsqueda otro avión
- Información a su propio personal de primera línea
- Información a pasajeros via email y sms (estos son datos que se facilitan en la contratación on-line)
- Gestión alternativas
- No me cabe duda que la conversación digital mantenida no ha sido considerada como una reclamación u oportunidad. Como cliente no creo en las críticas sin alternativas. Comenté la parte del proceso que dependía de ellos, del proceso total, incluso les brindé contacto con proveedores de soluciones de Asistentes Virtuales Inteligentes basado en Tecnologías Semánticas y de Procesamiento de Lenguaje Natural. Hasta la fecha nadie ha mostrado interés en compartir dicho contacto.
Como siempre, el problema no es que haya un problema, sino cómo se gestiona el mismo y la empatía con los inconvenientes que genera en los clientes.
El problema técnico debido a causas naturales, exógenas a la compañía, no fue capaz de solventarse no sólo para ese vuelo, sino que afectó a todos los vuelos de ese día en dicha ruta. Lo que era un problema que afectaba a la seguridad podría haberse convertido en una palanca de confianza para los pasajeros afectados.
Desde la perspectiva emocional, se distinguen claramente dos grupos. Los 20 que pudimos volar con retraso y unas 80 personas que vieron frustradas sus posibilidades.
Los “diferentes momentos de la verdad” me recuerdan el libro de referencia de Jan Carlzon, “El momento de la verdad“, escrito en 1985, donde aborda la gestión del cambio orientada al cliente en el sector aereo.
Planteamiento para XUPERAr Expectativas en Redes Sociales
Las organizaciones competitivas están continuamente renovándose al objeto de ofrecer la mejor experiencia. Todo ello con la aspiración de, diferenciarse y consecuentemente, conseguir como resultado una mayor rentabilidad. Para lograrlo, las organizaciones necesitan construir y colaborar con socios que proporcionen la infraestructura, herramientas y gestión de procesos empresariales que consigan la interacción eficaz con cada cliente.
La primera cuestión es valorar el objetivo por el que una organización quiere introducirse en las Redes Sociales: ¿Comunicar? ¿Atender? ¿Vender? ¿Todo?
Se debería contar con un análisis de reputación on-line que identifique cuántas conversaciones se están produciendo en torno a nuestra organización y nuestros servicios, sobre qué cuestiones, por parte de quiénes, dónde y con que grado de positividad.
Una vez que contemos con dicha información, un elemento crítico es “hacer los deberes” internamente. Antes de tirarse al océano de las redes sociales se debe:
Adaptar la estrategia corporativa a este nuevo medio que exige conocer el entorno digital, las expectativas, los códigos de comunicación,…al mismo tiempo que decidir el posicionamiento aspiracional.
Resulta de vital importancia compartir a nivel de dirección las coordenadas de posicionamiento en este nuevo mapa, para posteriormente formar a todos los que participen en la cadena de valor al cliente en Redes Sociales.
Una vez establecida la carta de navegación, hay que considerar los parámetros en los que se desarrolla la “conversación digital” y generar un Manual de Conversación Digital. A primera hora cinco twitteros, con 9.000 seguidores, estaban comentando las tribulaciones de dicho vuelo.
Finalmente, se deben integrar los canales tradicionales con las redes sociales. El modelo Taylorista, enfocado a la productividad y sustentado en los departamentos estancos, sigue desgraciadamente plenamente vigente. La última cosa que los clientes queremos es que las disfunciones y amnesia multicanales actuales se extiendan a las redes sociales.
Todo lo que se interpone entre una empresa y una valoración positiva o en una potencial pesadilla de relaciones públicas, es un comentario de un cliente en 140 caracteres en Twitter, un mensaje en Facebook o un video viral en YouTube.
No obstante, es preferible participar en la conversación que encerrarse en los “cuarteles de invierno”. El riesgo de los exploradores es grande. No obstante, llegan los primeros. Es por ello, que he optado por no mostrar el nombre de la organización. Por lo menos lo están intentando y están aprendiendo. Esto es un activo valioso respecto a sus competidores.
Xupera , en la búsqueda de soluciones a estos retos, presenta y describe un marco que se debe aplicar a las operaciones del cliente en las Redes Sociales:
¿Conversamos?
