Todos sabemos que la información de los clientes puede ser y, de hecho es, muy valiosa. Escuchándoles podemos comprender lo que les gusta o disgusta para poder ampliar así y mejorar nuestra calidad en la oferta de nuestros productos o servicios.
Pero quedarnos “sólo” en esto sería limitar las posibilidades que el cliente nos puede aportar. El hecho de invitarle y dejar que forme parte del entramado de nuestra organización se hace vital. Canalizando bien las ideas de nuestros clientes, lo que aportan, puede ser una de las mejores claves para desarrollar ideas que nuestra empresa pueda materializar y así aumentar y mejorar los servicios que podamos ofrecerles.
En esta línea desde USA surgen dos conceptos: el crowdsourcing (un proceso que Jeff Howe llamó así en uno de sus artículos en la revista Wired y que más tarde se hizo popular) y el smartsourcing.
El crowdsourcing consistiría en la aportación de ideas por parte de los clientes hacia nuestra empresa. El crowdsourcing se está convirtiendo en una parte de la estrategia de innovación de muchas empresas. Pero el crowdsourcing padece una serie de problemas que limitan su eficiencia. El desafío consiste que esa tromba de ideas que aporta el cliente en la empresa se convierta en un smartsourcing o aportación inteligente, útil y aplicable de estas ideas. Al final se ha llegado a la conclusión de que esto sólo se puede conseguir a través de la selección de clientes verdaderamente innovadores que ayuden, valga la redundancia, a innovar para satisfacer las necesidades no satisfechas de los clientes. Sólo así el crowdsourcing se puede convertir en smartsourcing.
Empresas como CISCO ya utilizan el smartsourcing a través de la aportaciones que los clientes y sus empleados hacen para para identificar las mejores ideas. Como dijo el gurú de gurús Peter Drucker cuando comentaba a propósito del marketing y la innovación, “conseguir realizar un buen marketing es difícil pero conseguir una buena innovación es mucho más difícil aún“. Por ejemplo, dependiendo del sector, en USA, alrededor del 80% de los nuevos productos fracasan en la fase de introducción en el mercado.
Con la idea de buscar nuevos caminos para desarrollar la innovación, las empresas han comenzado a “captar” a sus clientes para generar ideas para sus nuevos productos (crowdsourcing). Hay una serie de grandes ejemplos de éxito en los programas de crowdsourcing, pero no nos dejemos llevar por el optimismo dado que surgen problemas en el camino. Entre ellos, dos bastante importantes cuando las empresas hacen crowdsourcing.
Uno de los casos es el de Dell con su programa Ideastorm.com. La gente deja sus ideas, vota las mejores de ellas, las ve puestas en marcha,… Todo esto suena bien ¿no? El resultado es que no funciona. El motivo o problema es que una apertura así de propuestas abiertas por parte de los clientes da lugar a que un gran número de clientes no aportan ideas de valor. Se dan ideas innovadoras pero no ideas que supongan un giro de tuerca, un paso más en el peldaño que espera la empresa en materia de innovación.
Un ejemplo de ello es que aunque 12.483 ideas han sido publicadas en el sitio web desde que IdeaStorm comenzó en febrero de 2007, sólo 366 de las ideas se han aplicado hasta la fecha, lo que supone un escasísimo 2,9% del total. Viendo el flujo de ideas que llegaban a través de Ideastorm (aunque con índice bajísimo de aplicación de ellas) lo que ha pensado Dell es intentar aprovechar ese canal de ideas y replantear el concepto de Ideastorm en vista de las características de los resultados. El fracaso de Ideastorm como fuente para conseguir innovaciones ha servido para reutilizarla como una herramienta de relación con sus clientes, de conversación con ellos.
Una situación parecida a la de Dell con Ideastorm también ha sido la de Starbucks con My starbucks idea. En este caso, la tasa de aplicación fue más baja si cabe, sólo del 0,4 %. Aquí surgió el segundo problema del crowdsourcing: Desgraciadamente, los clientes no tienen idea de cómo funciona el negocio de la empresa, qué posibilidades de negocio hay y por lo tanto, ninguna idea sobre la forma en que la más simple de las ideas se puedan llevar a cabo de forma realista.
Una posible luz a todo esto, sería el caso opuesto a Starbucks: Toyota, que utiliza su fuente de ideas de clientes utilizando probablemente el mejor cliente que pueda ver las posibilidades de negocio de su empresa con una idea nueva. Estamos hablando de sus empleados. A diferencia de los clientes de Starbucks, los empleados de Toyota saben exactamente dónde se encuentran las mejores oportunidades de innovación, lo que realmente da lugar a que la mayoría de las ideas puedan llevarse a cabo.
Entonces ¿qué se puede hacer para aprovechar el potencial de ideas innovadoras que nos pueden aportar los clientes a través de su experiencia? Una respuesta a esta pregunta la encontramos en CISCO, lo consiguió a través de su I-Prize. CISCO pidió a los innovadores que aportasen ideas que pudieran llegar a convertirse en el próximo negocio del billón de dólares.
El resultado es que Cisco recibió más de 1.200 ideas de 2.500 innovadores en104 países de todo el mundo. En un primer momento, las ideas se filtraban para ver si Cisco era capaz de realizarlas y si Cisco podía hacer dinero con ello. A las 40 mejores ideas se les asignó un mentor para ayudar a los innovadores a realizar su idea con un plan de negocios viable. De estos, 10 fueron seleccionados con una entrevista final a fin de encontrar al ganador. Fue seleccionada una sola idea, propuesta por un equipo ruso-alemán sobre la red eléctrica inteligente, recibiendo un premio de 250.000 dólares.
El éxito de Cisco para convertir el crowdsourcing en smartsourcing muestra la importancia de centrar las ideas sobre lo que a la empresa le interesa en particular o sus oportunidades. En lugar de dejar que los innovadores sólo aporten ideas, es mucho mejor hacerles que concentren su creatividad sólo en esas oportunidades donde se puede producir un gran avance.
